Фінансова стійкість та надійність банківської установи, її розвиток в умовах глобалізації економіки багато в чому залежить від належного обсягу банківського капіталу. Досвід світових фінансових криз показує, що банкам необхідно продовжувати вдосконалювати стратегію по управлінню капіталом, встановлюючи якісні та кількісні критерії до нього з метою покриття непередбачених втрат. Достатній рівень капіталу відкриває перспективи розвитку для банку й, навпаки, недостатній його рівень значно дестимулює поточну банківську діяльність та унеможливлює досягнення банком фінансової стійкості на довгострокову перспективу. Тому питання достатності рівня банківського капіталу та його регулювання є вкрай актуальним як для світової банківської системи, так і для банків України зокрема.

У роботах авторів зарубіжної наукової школи сутність банківського капіталу зводиться до його загальноприйнятого визначення математичним шляхом, як різниці між наявними в банку активами та зобов’язаннями. Зарубіжні науковці розглядають капітал як певне багатство, яке належить особі або організації та складається з певних коштів, має за свою мету вкладання інвестицій або створення банку чи компанії (Oxford Dictionaries). Інший західний інформаційний ресурс «Investopedia» розглядає капітал банківських установ як певну мережу, яка дає кредиторам покрити свої позови для банку, коли він ліквідує свої активи.

Розглядаючи судження вітчизняних науковців, варто відзначити, що під банківським капіталом розуміють певний фонд, до якого входять власні, позичені та залучені кошти, якими розпоряджається банк для формування фінансових, матеріальних та інших видів активів для ведення своєї діяльності, забезпечення фінансової стабільності та отримання прибутку в довгостроковому періоді.

Якщо розглядати міжнародний досвід щодо регулювання капіталу банківських установ, то варто, в першу чергу, виділити міжнародні стандарти, які були розроблені Базельським комітетом із банківського нагляду в складі комплексного пакету з проведення реформ міжнародної системи банківського регулювання і нагляду. Базельські стандарти були розроблені для підвищення рівня фінансової стійкості банків і захисту прав клієнтів фінансових послуг. Угода «Базель-ІІІ» була затверджена у 2010 році й повинна була бути повністю реалізована у 2019 році.

Головною метою цієї угоди є збільшення якості та прозорості банківського капіталу, запровадження механізму покриття ризиків за рахунок капіталу, а також стимулювання кроків щодо збільшення резервів капіталу банківських установ. Тепер основний капітал банків повинен переважно складатися із нерозподіленого прибутку та простих акцій. «Базель-ІІІ» запроваджує нові стандарти відносно капіталу та ліквідності.

Якщо порівнювати «Базель-ІІІ» з минулим документом «Базелем-ІІ», то можна виділити наступні основні зміни:

1. Затвердження нових вимог до якості капіталу (введення нових нормативів до мінімального розміру капіталу 1-го рівня та базового капіталу 1-го рівня, а також подальше їх збільшення).
2. Підвищення вимог до достатності капіталу (акціонерний капітал зростає з 2 % до 4,5 %; капітал першого рівня збільшується з 4 % до 6 %; сукупний капітал залишається на рівні 8%).
3. Велике розширення норм покриття ризиків у формулі достатності капіталу та збільшення вимог щодо позабіржових операцій, а також щодо перерахунку рівня кредитного ризику із врахуванням впливу можливого фінансового стресу.
4. Запровадження коефіцієнту левериджу (відношення капіталу до активів, тобто без зважування).
5. Зміна нормативів коефіцієнтів ліквідності, а саме коефіцієнту ліквідного покриття та коефіцієнту чистого стабільного фінансування (ліквідних активів тепер повинно вистачити на 30 днів, якщо відбувається відплив коштів).
6. Також посилюється нагляд за корпоративним управлінням, впровадженням стрес-тестів, агрегуванням ризиків, підвищується прозорість за веденням складних фінансових операцій.
7. Запроваджується додатково новий буфер консервації капіталу (повинен покривати втрати у період фінансової та економічної нестабільності, формується тільки за рахунок базового капіталу (2,5 %) та контрциклічного буфера капіталу (вводиться на додаток до буфера консервації капіталу та формується за рахунок базового або іншого виду капіталу).

НБУ також, як і багато інших світових центральних банків, поступово вводить аспекти цієї угоди, так уже були підвищені вимоги до мінімального рівня регулятивного капіталу банку, встановлені строки по формуванню буфера консервації капіталу та контрциклічного буфера капіталу (з 2020 року), з 2018 року почався розрахунок коефіцієнту покриття ліквідністю (LCR). Також НБУ веде роботу з реалізації планів імплементації чотирьох фундаментальних актів для європейського банківського сектору: директиви ЄС 2013/36 та Регламенту ЄС №575/2013 (пакет CRD/CRR IV), який встановлює правила доступу до діяльності кредитних організацій, визначає інструменти пруденційного нагляду та наглядові повноваження; директиви 2009/110/ЄС (визначає правила здійснення пруденційного нагляду за діяльністю установ, що працюють з електронними грошима); директиви 2002/87/ЄС щодо додаткового нагляду за банківськими групами.

Виділяють такі позитивні та негативні наслідки на перших етапах для банківських установ України при запровадженні «Базеля-ІІІ»:

1. Позитивні: підвищиться рівень конкурентоспроможності банківського сектору України; гармонізується структура активів банківських установ та їх обсяги; з’являться нові фінансові та банківські послуги; сформується певна загальнодіюча на рівні країни антикризова система по управлінню банківськими установами в момент прояву різних ризиків; збільшиться рівень фінансової стійкості та платоспроможності багатьох банків; зменшення впливу ризиків на загальну банківську систему країни тощо.
2. Негативні: банки, що не в змозі відповідати новим вимогам щодо достатності регулятивного капіталу та ліквідності ‒ будуть ліквідовані (вже відбувається така тенденція у банківському секторі України, але з іншої сторони ‒ це може бути і позитивним наслідком, оскільки банківська система країни від цього стане більш стабільною та буде в змозі реагувати на вплив багатьох ризиків); на перших етапах буде відбуватися зниження попиту інвесторів до акцій у банківському секторі, оскільки банки будуть знижувати розмір дивідендів, через переформатування капіталу та пристосування його до нових нормативів; у короткостроковій перспективі відбуватиметься зниження обсягу кредитування клієнтів, через встановлення нових вимог до капіталу та ліквідності банків.

Для підвищення достатності капіталу банківським установам України експерти-фінансисти та науковці рекомендують зробити наступні кроки:

– залучати субординований борг;

– залучення капіталу іноземних інвесторів у банківський сектор;

– зменшити частку активів, яким притаманний високий ризик;

– здійснити реформування у корпоративній стратегії, особливо у частині надання банківських послуг для отримання більшого прибутку;

– збільшувати свій капітал за рахунок додаткових коштів власників банку та проведення емісії;

– через механізм реструктуризації сприяти об’єднанню слабких банків із провідними банками, що діють на території України (шляхом злиття або поглинання, це дозволить поліпшити репутацію банківського сектору в цілому, збільшить кількість наданих послуг та їх собівартість тощо);

– продовжувати впроваджувати усі аспекти угоди «Базель-ІІІ» з урахуванням досвіду інших провідних країн світу.

Таким чином, повна імплементація угоди «Базель-ІІІ» дозволить покращити фінансову стабільність та стійкість вітчизняних банків, поверне довіру з боку клієнтів, зменшить вплив ризиків на їх діяльність і відкриє перспективи для розвитку вітчизняного банківського сектору та економіки країни в цілому.

 

Шановні колеги, студенти і жителі України!

Вітаємо вас із Днем соборності, з днем єднання українських земель. Усім безмежного щастя, міцного здоров’я, благополуччя. Нехай життя в нашій чудовій країні буде для кожного в достатку, радості, спокої. Нехай завжди над нашими землями світить сонце, і всім нам тут буде тепло та затишно!

В.о. ректора ДонНУЕТ                                                   Оксана Чернега

 

Бізнес генерує величезну кількість інформації, більша частина якої прихована від людей, здатних ефективно її використовувати. Сказане звучить, як закон Мерфі, але на практиці часто все відбувається саме так. Нерідко важлива інформація виявляється десь прихованою у надрах електронних таблиць, причому сам факт її існування буває відомий тільки творцю таблиць або схем. У результаті цінна інформація, що зберігається одним менеджером, стає недоступною для інших, а при переході співробітника на іншу ділянку роботи, накопичені ним знання виявляються втраченими для наступників.

Справжній інтегрований облік передбачає прозорість інформації шляхом документування і каталогізації всіх видів управлінської інформації, включаючи неструктуровані дані. В результаті, замовлена менеджерами інформація стає доступною і може бути отримана із застосуванням стандартних процедур та з деталізацією, достатньою для прийняття управлінських рішень.

Внутрішні процеси визначаються перспективою клієнтів і характеризують ключові процеси, значною мірою визначають ефективність діяльності підприємства. Основне питання контролю й аналізу, що виникає в цьому зв’язку, яким процесам слід приділяти першочергову увагу для того, щоб перевершити конкурентів. При цьому важливо розглядати не стільки організацію діяльності окремих підрозділів (виробництво, дистрибуція, маркетинг, фінанси і т.д.), скільки організацію ефективної взаємодії цих підрозділів між собою. Також необхідно зрозуміти, якою мірою ті чи інші процеси можуть бути вдосконалені.

Перспектива клієнтів показує, як підприємство виглядає з точки зору своїх замовників і характеризує конкурентне становище. При розробці перспективи клієнтів на перше місце ставиться так звана ціннісна пропозиція, тобто відповідь на питання про те, за якої якості товарів, робіт або послуг клієнти готові платити підприємству гроші? По суті справи, відповідь на це питання дає уявлення про те, що є джерелом фінансового благополуччя підприємства. На жаль, вивченню діяльності своєї клієнтури підприємства практично не приділяють уваги.

У рамках перспективи клієнтів визначаються основні сегменти ринку, на якому підприємство має намір просувати свої продукти і послуги, а потім визначаються характеристики його ефективності. Найбільш поширеними такими характеристиками є задоволеність замовника, ступінь лояльності клієнтів, прибутковість клієнтів тощо. Тут же вирішується питання про те, як позиціонувати продукти підприємства і за рахунок чого можна забезпечити їх просування: за рахунок унікальних споживчих властивостей, швидкості поставок, довгострокових відносин або поміркованості цін. У свою чергу, показники перспективи клієнтів можуть конкретизуватися більш детальними характеристиками, такими як частка своєчасних поставок, період очікування виконання замовлення, визнання іміджу, якісні та цінові параметри продукції. Все це можна бачити в системі інтегрованого обліку, якщо правильно організувати його ведення та збір необхідних даних.

Перспектива клієнтів критично важлива для загальної стратегії, оскільки саме вона дозволяє визначити вибір ринкової позиції підприємства, способів розвитку бізнесу і ключових клієнтів, на яких воно орієнтується. Перспектива внутрішніх процесів тісно пов’язана з перспективами клієнтів і фінансів. Адже, по суті, йдеться про оптимізацію дій, спрямованих на більш повне задоволення очікувань замовників, у результаті чого відбуваються продажі й виникає фінансовий результат. Тому з усієї сукупності багатьох процесів, що відбуваються на підприємстві, увагу слід сконцентрувати на тих, які забезпечують найбільшу віддачу в клієнтській і фінансовій перспективах. Слід також зазначити, що при виборі ключових процесів повинна враховуватися не тільки їх поточна ефективність, але й ефективність у майбутньому (інноваційні процеси).

І насамкінець, одним із найважливіших елементів системи інтегрованого обліку є показники діяльності, адже саме завдяки цим індикаторам стратегія, сформульована в словесній формі, знаходить в інтегрованому обліку кількісну та якісну форми і стає вимірною. Призначення показників діяльності – це переклад цілей підприємства зі словесної в кількісно-грошову форму, що необхідно для оперативного управління процесом досягнення тієї чи іншої мети, оскільки «не можна управляти тим, що не вимірюється».

У результаті деталізації та опису залежностей визначаються цільові показники, що характеризують успіхи (або невдачі) в тих чи інших сферах діяльності. Як правило, кількість таких параметрів не повинна перевищувати двох-трьох десятків, що дає можливість контролювати їх взаємозв’язок. При цьому часто доводиться констатувати конфлікт цільових показників, наприклад, завдання зниження витрат вступає в протиріччя із завданням підтримки необхідного кваліфікаційного рівня співробітників, оскільки програми підвищення кваліфікації не безкоштовні. У таких випадках від керівників підприємства потрібно знайти «золоту» середину, яка не суперечить стратегічним цілям. У результаті такого аналізу і контролю формується збалансована система показників.

Серед показників можна виділити попереджуючі індикатори та історичні показники. Попереджувальні характеризують стан та результати діяльності підприємства в майбутньому, вони дозволяють керівництву застосувати попереджувальні заходи щодо усунення проблем або розвитку успіху. В розряд історичних відносять в основному показники фінансової звітності, які необхідні для перевірки правильності дій, виконаних у минулому, але з точки зору нових управлінських рішень їх застосування обмежене. Це означає, що історичні та попереджуючі індикатори повинні використовуватися разом, врівноважуючи один одного.

Співвіднесення показників зі стратегічними цілями підприємства є дуже важливою умовою реалізації цільового управління. При цьому необхідний деякий баланс між прогнозованими показниками, які можуть бути використані при розгляді стану в майбутньому, та історичними показниками, що відображають досягнуті результати.

Розробки Каплана і Нортона є формальним представленням стратегії підприємства, тобто застосування показників ефективності в якості індикаторів стратегічного розвитку. Це вимагає від розробників програмного забезпечення нової функціональності – перехід до інтерактивних засобів управління корпоративною стратегією. Показники повинні дозволяти здійснювати моніторинг досягнення поставлених цілей, визначати пріоритети і необхідні дії, створювати ефективну систему мотивації, розподіляти відповідальність, виявляти області, що вимагають негайного втручання, обґрунтовано розподіляти ресурси. За допомогою показників діяльності стан підприємства визначається точно й однозначно. Забезпечити це може лише правильно організований на науковій основі інтегрований бухгалтерський облік, який будується на замовлення менеджменту підприємства.

Для того, щоб показники успішно виконували свої функції, вони повинні відповідати певним вимогам, а саме:

– характеризувати стратегічні цілі підприємства, ключові фактори його успіху і конкретні дії;

– бути вимірними і чутливими до зміни стану, що характеризується цілями, факторами та діями підприємства;

– конкретний показник повинен бути чітко визначений: менеджери і рядові співробітники повинні однозначно розуміти, що саме показник вимірює і як він обчислюється;

– дані, що використовуються для обчислення показника, повинні бути своєчасними достовірними та об’єктивними;

– значення показника має відстежуватися на регулярній основі: частота його вимірювання повинна бути порівняна з частотою змін об’єкта, який він вимірює, і не повинна погіршувати точність вимірювання.

Донецький національний університет економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського (ДонНУЕТ) виграв грант Євросоюзу на 852 632 євро та уклав угоду на реалізацію протягом 2020 – 2022 рр. проекту «Підвищення освітньої та наукової ролі ДонНУЕТ як внутрішньо переміщеного закладу вищої освіти у громаді Донецької області».

Загальною метою проекту є сприяння соціальній єдності та економічному розвитку громади Донецької області через посилення освітньо-наукової спроможності ДонНУЕТ. Проект виконуватиметься в рамках міжнародної технічної допомоги Європейського Союзу (Програма Європейського інструменту сусідства 2017).

Реалізація проекту дозволить підвищити можливості ДонНУЕТ надавати кращі освітні послуги громаді Донецької області, посилити роль студентського самоврядування.

За програмою проекту планується оновити освітні програми відповідно до потреб громади, удосконалити систему управління ДонНУЕТ, розробити та впровадити нові програми та проекти (інформаційно-консалтингові послуги з бухгалтерського обліку, фінансів та банківської справи, маркетингу, публічного адміністрування, економіки та бізнесу, а також тренінги з підприємництва, енергозбереження, розвитку інноваційних стратегій у сфері гостинності, впровадження системи НАССР у дитячих їдальнях оздоровчих закладів для студентів, персоналу, місцевої громади).

У рамках проекту буде відремонтовано навчальний корпус Маріупольського коледжу ДонНУЕТ та базу відпочинку “Лісова”, яка розташована у  м. Святогірськ Донецької області, придбано офісні меблі та ІТ-обладнання для облаштування комп’ютерних класів, бізнес-інкубатору, цифрової мовної лабораторії для розвитку іншомовної спроможності, навчальних та наукових лабораторій, виробничих цехів їдальні, актової зали, бібліотеки, а також спортивний інвентар для оснащення спортивного залу.

Краудфандинг є інноваційним інструментом кредитування підприємницької діяльності в сучасних умовах у різних його формах: без винагород інвестору, з певною нефінансовою винагородою інвестору та інвестиційний (акціонерний) із винагородою інвестору, який називають краудінвестингом. Одним із сучасних напрямів кредитування є використання краудфандингових майданчиків: Kickstarter, Indiegogo, Сrowdcube, Crowdfunder, Ulule тощо.

Особливістю розвитку краудфандингу в Україні є те, що бізнес-проєкти українських підприємців реєструються на світових краудфандингових платформах, а не на українських, а в Україні найуспішнішими та повноцінними краудфандинговими майданчиками є «Спільнокошт», Na-starte, RazomGo.

Особливостями вітчизняного краудфандингу є те, що переважно проєкти фінансуються, які належать до охорони здоров’я, культури, освіти; це проєкти мікропідприємств або домогосподарств, а проєкти із великим стартовим капіталом продовжують фінансуватися на зарубіжних краудфандингових платформах; відсутність державних законодавчих норм щодо легалізації діяльності усіх учасників краудфандингових відносин (розробників проєкту, інвесторів); відсутність специфічних знань у сфері краудфандингу та відповідної культури її реалізації; існуюча недовіра до даного способу фінансування серед населення.

Краудфандинг може стати альтернативою інвестиційного інструменту, коли в умовах коливань валютного курсу більшість громадян втрачають довіру до банківської системи, проте мають готівкові кошти та бажають заробляти.

Проблемним залишається для України відсутність спеціального законодавства, що регулює краудфандинг, тобто збір коштів для проєкту може належати до інвестування, спонсорства, благодійності, проте такий інструмент є перспективним, адже дозволяє проєкту виявити на початковому етапі коло однодумців, що зацікавлені в його реалізації.