ПОПЕРЕДЖУЮЧІ ІНДИКАТОРИ ТА ІСТОРИЧНІ ПОКАЗНИКИ В СИСТЕМІ ІНТЕГРОВАНОГО ОБЛІКУ

Бізнес генерує величезну кількість інформації, більша частина якої прихована від людей, здатних ефективно її використовувати. Сказане звучить, як закон Мерфі, але на практиці часто все відбувається саме так. Нерідко важлива інформація виявляється десь прихованою у надрах електронних таблиць, причому сам факт її існування буває відомий тільки творцю таблиць або схем. У результаті цінна інформація, що зберігається одним менеджером, стає недоступною для інших, а при переході співробітника на іншу ділянку роботи, накопичені ним знання виявляються втраченими для наступників.

Справжній інтегрований облік передбачає прозорість інформації шляхом документування і каталогізації всіх видів управлінської інформації, включаючи неструктуровані дані. В результаті, замовлена менеджерами інформація стає доступною і може бути отримана із застосуванням стандартних процедур та з деталізацією, достатньою для прийняття управлінських рішень.

Внутрішні процеси визначаються перспективою клієнтів і характеризують ключові процеси, значною мірою визначають ефективність діяльності підприємства. Основне питання контролю й аналізу, що виникає в цьому зв’язку, яким процесам слід приділяти першочергову увагу для того, щоб перевершити конкурентів. При цьому важливо розглядати не стільки організацію діяльності окремих підрозділів (виробництво, дистрибуція, маркетинг, фінанси і т.д.), скільки організацію ефективної взаємодії цих підрозділів між собою. Також необхідно зрозуміти, якою мірою ті чи інші процеси можуть бути вдосконалені.

Перспектива клієнтів показує, як підприємство виглядає з точки зору своїх замовників і характеризує конкурентне становище. При розробці перспективи клієнтів на перше місце ставиться так звана ціннісна пропозиція, тобто відповідь на питання про те, за якої якості товарів, робіт або послуг клієнти готові платити підприємству гроші? По суті справи, відповідь на це питання дає уявлення про те, що є джерелом фінансового благополуччя підприємства. На жаль, вивченню діяльності своєї клієнтури підприємства практично не приділяють уваги.

У рамках перспективи клієнтів визначаються основні сегменти ринку, на якому підприємство має намір просувати свої продукти і послуги, а потім визначаються характеристики його ефективності. Найбільш поширеними такими характеристиками є задоволеність замовника, ступінь лояльності клієнтів, прибутковість клієнтів тощо. Тут же вирішується питання про те, як позиціонувати продукти підприємства і за рахунок чого можна забезпечити їх просування: за рахунок унікальних споживчих властивостей, швидкості поставок, довгострокових відносин або поміркованості цін. У свою чергу, показники перспективи клієнтів можуть конкретизуватися більш детальними характеристиками, такими як частка своєчасних поставок, період очікування виконання замовлення, визнання іміджу, якісні та цінові параметри продукції. Все це можна бачити в системі інтегрованого обліку, якщо правильно організувати його ведення та збір необхідних даних.

Перспектива клієнтів критично важлива для загальної стратегії, оскільки саме вона дозволяє визначити вибір ринкової позиції підприємства, способів розвитку бізнесу і ключових клієнтів, на яких воно орієнтується. Перспектива внутрішніх процесів тісно пов’язана з перспективами клієнтів і фінансів. Адже, по суті, йдеться про оптимізацію дій, спрямованих на більш повне задоволення очікувань замовників, у результаті чого відбуваються продажі й виникає фінансовий результат. Тому з усієї сукупності багатьох процесів, що відбуваються на підприємстві, увагу слід сконцентрувати на тих, які забезпечують найбільшу віддачу в клієнтській і фінансовій перспективах. Слід також зазначити, що при виборі ключових процесів повинна враховуватися не тільки їх поточна ефективність, але й ефективність у майбутньому (інноваційні процеси).

І насамкінець, одним із найважливіших елементів системи інтегрованого обліку є показники діяльності, адже саме завдяки цим індикаторам стратегія, сформульована в словесній формі, знаходить в інтегрованому обліку кількісну та якісну форми і стає вимірною. Призначення показників діяльності – це переклад цілей підприємства зі словесної в кількісно-грошову форму, що необхідно для оперативного управління процесом досягнення тієї чи іншої мети, оскільки «не можна управляти тим, що не вимірюється».

У результаті деталізації та опису залежностей визначаються цільові показники, що характеризують успіхи (або невдачі) в тих чи інших сферах діяльності. Як правило, кількість таких параметрів не повинна перевищувати двох-трьох десятків, що дає можливість контролювати їх взаємозв’язок. При цьому часто доводиться констатувати конфлікт цільових показників, наприклад, завдання зниження витрат вступає в протиріччя із завданням підтримки необхідного кваліфікаційного рівня співробітників, оскільки програми підвищення кваліфікації не безкоштовні. У таких випадках від керівників підприємства потрібно знайти «золоту» середину, яка не суперечить стратегічним цілям. У результаті такого аналізу і контролю формується збалансована система показників.

Серед показників можна виділити попереджуючі індикатори та історичні показники. Попереджувальні характеризують стан та результати діяльності підприємства в майбутньому, вони дозволяють керівництву застосувати попереджувальні заходи щодо усунення проблем або розвитку успіху. В розряд історичних відносять в основному показники фінансової звітності, які необхідні для перевірки правильності дій, виконаних у минулому, але з точки зору нових управлінських рішень їх застосування обмежене. Це означає, що історичні та попереджуючі індикатори повинні використовуватися разом, врівноважуючи один одного.

Співвіднесення показників зі стратегічними цілями підприємства є дуже важливою умовою реалізації цільового управління. При цьому необхідний деякий баланс між прогнозованими показниками, які можуть бути використані при розгляді стану в майбутньому, та історичними показниками, що відображають досягнуті результати.

Розробки Каплана і Нортона є формальним представленням стратегії підприємства, тобто застосування показників ефективності в якості індикаторів стратегічного розвитку. Це вимагає від розробників програмного забезпечення нової функціональності – перехід до інтерактивних засобів управління корпоративною стратегією. Показники повинні дозволяти здійснювати моніторинг досягнення поставлених цілей, визначати пріоритети і необхідні дії, створювати ефективну систему мотивації, розподіляти відповідальність, виявляти області, що вимагають негайного втручання, обґрунтовано розподіляти ресурси. За допомогою показників діяльності стан підприємства визначається точно й однозначно. Забезпечити це може лише правильно організований на науковій основі інтегрований бухгалтерський облік, який будується на замовлення менеджменту підприємства.

Для того, щоб показники успішно виконували свої функції, вони повинні відповідати певним вимогам, а саме:

– характеризувати стратегічні цілі підприємства, ключові фактори його успіху і конкретні дії;

– бути вимірними і чутливими до зміни стану, що характеризується цілями, факторами та діями підприємства;

– конкретний показник повинен бути чітко визначений: менеджери і рядові співробітники повинні однозначно розуміти, що саме показник вимірює і як він обчислюється;

– дані, що використовуються для обчислення показника, повинні бути своєчасними достовірними та об’єктивними;

– значення показника має відстежуватися на регулярній основі: частота його вимірювання повинна бути порівняна з частотою змін об’єкта, який він вимірює, і не повинна погіршувати точність вимірювання.